4 fallas de liderazgo que debes conocer para solucionar conflictos en tu empresa

Mediar en conflictos entre empleados es una actividad cada vez más habitual para los ejecutivos en puestos de liderazgo. Sin embargo, ningún mediador puede garantizar un 100% de éxito. A continuación te contamos cuatro razones por las que fracasa la mediación de conflictos.

Conocer los principales motivos que impiden una mediación satisfactoria te permite idear estrategias para solventar los retos que se presenten en el camino y ejercer el liderazgo de manera efectiva. Hay cuatro funciones que los líderes pueden asumir para limitar el daño potencial de una disputa y remediarla. Más allá de la función del mediador convencional, se encuentran los roles de médico, árbitro, solucionador y consejero. 

En algunos casos, es posible que el líder tenga que desempeñar las cuatro funciones para lograr un avance. Otras veces, se podrá avanzar con el apoyo de una sola, la clave es evaluar en dónde hay riesgo de fracaso y actuar anticipadamente.

Para ilustrarlo mejor, te presentamos un escenario hipotético con el que te podrías sentir identificado.

Dos jefes de departamento que nunca se han llevado bien, lideran un proyecto para una tech startup que se encuentra en la cúspide de su crecimiento exponencial. Trabajar en estrecho contacto ha exacerbado sus desacuerdos. A medida que se acerca un plazo crítico, su comunicación por Slack es cada vez más sarcástica; durante los reportes directos discuten incansablemente entre sí por minucias, y tú como su supervisor, te acabas de enterar de que no le han podido asignar una tarea importante a nadie del equipo porque su comunicación ya es muy tensa.

Quizás sea hora de una mediación de equipo.

Gente de negocios dándose la mano, terminando acuerdos de reunión. concepto de negocio.

Hace diez años, el Centro Internacional Morton Deutsch para la Cooperación y la Resolución de Conflictos (MD-ICCCR) de la Facultad de Profesores de la Universidad de Columbia, que lidera investigaciones que promueven la resolución de conflictos y apoyan la superación de problemas difíciles, emprendió una revisión de estudios empíricos sobre la mediación a petición de la ONU. A través de su trabajo, se logró identificar las cuatro  principales razones por las que una mediación puede fallar.

Antes de intervenir para resolver un conflicto difícil como el del ejemplo, como responsable del liderazgo puede ser útil conocer los problemas más comunes en donde tener buenas intenciones podría salir mal, para poder evitarlos. 

4 razones por las que falla el liderazgo en la mediación de conflictos 

1- Gran tensión

Entre más tenso sea el conflicto, más probabilidades hay de que la mediación colapse; esto debido que aumentan las probabilidades de que una de las partes se precipite o se asuste y dañe aún más la relación. En el escenario anterior, el hecho de que el proyecto tenga mucho en juego y que los jefes de departamento nunca se hayan llevado bien son dos ejemplos de factores que aumentan los niveles de tensión.

2- Relaciones competitivas

La mediación de conflictos entre personas o grupos altamente competitivos, especialmente por recursos codiciados, también es propensa al fracaso. Por ejemplo, quizás los dos jefes de departamento estén peleando por las escasas asignaciones de fondos o incluso por la atención y el reconocimiento que rara vez les prestan sus superiores.

3- Condiciones limitantes

Cuando el esfuerzo de mediación está muy limitado por cuestiones de tiempo, leyes, regulaciones u otros factores, también suele conducir al fracaso. Sería un error sugerir que dos empleados resuelvan sus problemas en una sola reunión de dos horas. Solucionar una diferencia toma su tiempo y la mediación no siempre responde a los parámetros delimitados por las organizaciones.

4- Problemas subyacentes e intereses ocultos

Los problemas no se pueden resolver mediante un diálogo abierto si hay cuestiones importantes ocultas. Por ejemplo, quizás haya tensiones en torno a la equidad de género en la oficina y los jefes de departamento de este escenario sean hombre y mujer. Las mediaciones que implican temas que las organizaciones no suelen abordar abiertamente tienden a fracasar.

Si te estás preguntando cómo podrías guiar a tu personal, tu empresa u otro tipo de negociaciones para salir de estos conflictos, sigue leyendo para conocer las estrategias que te proponemos para convertirte en un excelente mediador.

A continuación explicamos las funciones que puede asumir un líder para sortear con éxito el campo minado de la mediación. Lo ideal es que la función del mediador convencional sea abrir el diálogo y retirarse para permitir que las partes lleguen a sus propios acuerdos. Así una vez que comience el proceso de mediación, deberá aportar un enfoque relacional y sin prejuicios haciendo preguntas, reflexionando las respuestas y reformulando lo dicho para ayudar a las partes a ampliar sus puntos de vista.

Pero para hacerlo, los empresarios en puestos de liderazgo tienen que aprender a sortear las cuatro razones por las que falla la mediación de conflictos. Aquí es donde los mediadores pueden asumir diferentes funciones que les permitan limitar el posible daño de una disputa y solucionarla. La clave es saber a qué señales de alerta hay que estar atento, así como diseñar estrategias y desarrollar habilidades sobre cómo responder ante cada una. Este proceso se conoce como mediación adaptativa y se ha demostrado que funciona.

El médico

La primera tarea de un mediador es medir y controlar la intensidad de un conflicto. Para situaciones muy inestables, es importante desempeñar el papel de un médico que clasifica el conflicto para reducir su intensidad. Un mediador en modo médico es alguien activo que permanece muy presente durante todo el proceso y vela por el cumplimiento de las pautas de comunicación, como lo es evitar los ataques. 

Esto no necesariamente requiere de una intervención muy firme; en cambio, el médico logra un hábil equilibrio entre permitir que las partes se desahoguen mientras calma los ánimos lo suficiente para propiciar el diálogo. La figura del médico se replantea, repiensa e invita a las partes a reflexionar sobre el conflicto, mientras se mantiene lo suficientemente consciente de sí misma como para mantenerse imparcial y fuera de la disputa.

Para ejercer el liderazgo, las mayores herramientas del médico son controlar el proceso, gestionar las emociones y proporcionar una estructura que finalmente permita a las partes implicadas resolver sus desacuerdos en un tiempo razonable. A su vez, depende del médico brindar un ejemplo positivo de autocontrol y comunicación, y tranquilizar a los involucrados, mientras evalúa y replantea constantemente el problema. La autoridad del médico como ejecutivo es muy útil. Tener una presencia fuerte ejerce control sobre la sala y ese control conduce a mejores resultados. Sin embargo, el médico no se limita a entrar a una habitación y ejercer ese poder, en cambio, se toma el tiempo necesario para obtener una lectura precisa de la situación y se prepara para adaptarse eficientemente para abordar el problema.

El árbitro

La tarea número dos del mediador es evaluar si la disputa se trata principalmente de una competencia entre quién gana y quién pierde. De ser así, tiene que estar preparado para supervisar que haya negociaciones firmes y justas entre las partes. El árbitro guía la negociación de manera eficaz y comunica eficientemente los resultados. El árbitro también brinda orientación y dirección y deja muy claras las reglas del proceso.

La función del árbitro es evaluar la imparcialidad y la viabilidad de las propuestas de ambas partes, así como facilitar el compromiso y las compensaciones o encontrar formas de ampliar la perspectiva para sacar a las partes de la idea de que hay ganadores y perdedores. Es posible que tengan más puntos en común de los que creen, por ejemplo, en nuestro ejemplo hipotético, puede ser que el presupuesto asignado al proyecto no sea suficiente para que ninguno de los jefes de departamento haga su trabajo. Esa perspectiva compartida podría servir para que comiencen a trabajar juntos en una resolución. Sin embargo, se debe abordar esta función con cuidado; la naturaleza evaluadora del enfoque del árbitro requiere una gran credibilidad para un correcto desempeño.

El reparador

Otra tarea crucial es identificar cualquier limitación que sea relevante para el proceso de mediación. Aquí el reparador hace una evaluación con el objetivo de impulsar situaciones limitantes hacia nuevas posibilidades. Para ello debemos comenzar preguntándonos si existen restricciones externas como un mal momento (cuando una fecha límite está por llegar parece imposible pensar), falta de privacidad, procedimientos restrictivos de recursos humanos u otros procesos impiden que las partes solucionen las cosas. Si los hay, evalúa qué se puede hacer para reducir esas restricciones; lo ideal sería hacerlo antes de reunir a las partes interesadas.

El reparador o solucionador puede abordar las limitaciones estrictas denunciándolas y, si es necesario, discutiéndolas y resolviéndolas con las partes involucradas para hacer las adaptaciones que sean necesarias. Esto puede desencadenar una dinámica más colaborativa. El solucionador también puede aprovechar ciertas restricciones para empezar a reducir las aspiraciones de alguna de las partes que esté completamente aferrado a su postura o solo esté ahí para ganar. Por ejemplo, si los costes financieros de un proyecto estancado aumentan debido al conflicto, el solucionador podría aprovechar las preocupaciones presupuestarias de los interesados para que cambien de opinión. Hay que considerar que desempeñar el papel de reparador muy a menudo requiere una actitud positiva.

El consejero

Esta es la parte difícil, cuando hay que sacar cuidadosamente a la luz preocupaciones no expresadas o intereses ocultos. Aquí es donde entra en juego el papel del consejero. Es mejor hablar en privado con cada una de las partes para averiguar esos problemas subyacentes. El consejero debe fungir como un entrenador neutral que hace que todas las partes se sientan seguras, escuchadas y comprendidas. El cónclave es un espacio sagrado creado por el mediador para beneficio y comodidad de las partes. El consejero debe marcar la pauta para decirle a sus empleados “este es un espacio seguro donde podemos trabajar”. 

Las herramientas del consejero son tomarse el tiempo para escuchar, guíar, cuestionar, aclarar y sondear la historia de la disputa. Con frecuencia, este enfoque hace que las partes involucradas se abran a tocar temas delicados como la desigualdad laboral, la preocupación por los salarios, el acceso a mejores condiciones de trabajo, oportunidades de ascenso y la distribución desigual del trabajo. A menudo, en estas conversaciones más abiertas y sinceras, los gerentes se dan una idea más precisa de los desafíos a los que se enfrentan algunos de sus empleados.

Al igual que sucede en un tablero de ajedrez, una mediación exitosa también consiste en que los encargados del liderazgo de la resolución de conflictos sepan qué riesgo abordar; también saber cuándo y cómo llegar a un proceso de resolución fluido.

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