Son momentos complicados, tanto para líderes, como para las firmas de headhunting, Executive Search y Búsqueda de Talento Ejecutivo. Además de sus funciones cotidianas, muchas organizaciones se enfrentan a un ciclo interminable de mejora de habilidades y reclutamiento en sus equipos. A continuación, hablaremos de las mejores maneras de retener el talento de tu empresa u organización.
El reto de las firmas de headhunting en tiempos difíciles
La necesidad de aprender otras habilidades no es nueva. La OCDE estima que en la próxima década, 1,100 millones de empleos podrían sufrir cambios radicales a causa de la tecnología. Sin embargo, ahora se le pide a los gerentes que aprendan nuevas habilidades mientras se enfrentan al reto de la retención de talento que surgió a raíz de la pandemia.
Según especialistas, se prevé que el ritmo de rotación de personal será de entre 50 y 75% más alto, en comparación con lo experimentado anteriormente, y el problema se agrava, porque ahora toma un 18% más tiempo cubrir los puestos, a diferencia de antes de la pandemia.
Ahora, más que nunca, gerentes y firmas de headhunting tienen agendas cada vez más apretadas y deben dedicar tiempo que no tienen a buscar nuevos candidatos en un mercado laboral caro y competitivo.
A menos que los esfuerzos se centren en la retención de talento, no será posible impulsar el rendimiento y lograr un cambio. Los altos líderes deben tomar medidas para permitir que sus gerentes mantengan su talento, y al mismo tiempo, puedan ofrecer resultados.
Reinventando la retención de talento
Sin duda, el mundo de los negocios está navegando por condiciones de mercado dinámicas, y una de las principales razones por las que las personas quieren renunciar sigue siendo la misma; la falta de progreso profesional.
Se descubrió que el 65% de los empleados en la actualidad, están reconsiderando el papel del trabajo en sus vidas, sin embargo, sólo un tercio está abierto a considerar oportunidades dentro de su organización. Incluso los directivos que brindan más apoyo, se enfrentan a una difícil decisión en respuesta a este desafío.
Invertir tiempo y esfuerzo en el desarrollo profesional de sus empleados suele estar en discrepancia con las métricas con las que son evaluados. Una investigación encontró que ocho de cada diez empresas se centran en los objetivos individuales, mientras que sólo cinco de cada diez trabajan hacia los objetivos más amplios del negocio.
Los gerentes que optimizan el rendimiento individual tenderán a ser más territoriales respecto a su retención de talento, ya que al mantener a los “mejores” en su equipo, consiguen los mejores resultados.
La solución al conflicto de desarrollo profesional que esto crea radica en analizar de nuevo cómo se gestiona la retención de talento. Las empresas necesitan ayuda con tres cosas:
- Necesitan apoyo para cambiar el enfoque de las conversaciones profesionales del ascenso al progreso y desarrollarse en diferentes direcciones.
- Necesitan ayuda para crear una cultura y una estructura que respalden las pruebas profesionales.
- Los líderes deben ser recompensados no por retener a las personas en sus equipos, sino por retener a las personas (y su potencial) en toda la organización.
La habilidad de adaptación: Cómo mejorar los equipos durante la crisis.
Las tres siguientes soluciones permiten que los gerentes ayuden a las personas a crecer más allá de sus equipos, y aumentan las posibilidades de que los mejores talentos decidan quedarse.
Solución 1: centra las conversaciones profesionales en la progresión, no en la promoción
En la actualidad, las conversaciones profesionales suelen ser apresuradas, de baja calidad o incluso omitidas en favor de las responsabilidades del día a día. Sin embargo, hablar sobre ello es importante cuando se busca mejorar la retención de talento.
El propósito de una conversación de alta calidad, debe ser doble, dar permiso a los empleados para que sientan curiosidad por saber a dónde podría llevarlos su carrera y brindar apoyo práctico para progresar.
Fortalezas
A menudo, a las personas les cuesta ver sus puntos fuertes, lo que hace que sea aún más difícil averiguar cómo podrían aplicar sus fortalezas en las diferentes funciones y partes de la organización.
Conversar sobre la trayectoria de sus colaboradores, le da a los directivos la oportunidad no solo de compartir comentarios basados en sus mejores cualidades como “veo que das lo mejor de ti cuando…”, sino también, de discutir cómo estas fortalezas pueden ser útiles para otros equipos. Esto le puede ayudar a los empleados a detectar no solo lo que están haciendo sino cómo hacer que el trabajo suceda.
Networking
Los gerentes desempeñan un papel importante a la hora de incitar a los empleados a mantener conversaciones curiosas sobre su carrera. El objetivo de estas pláticas no es solicitar un trabajo, sino buscar una ventana al mundo de otra persona.
Para algunas personas puede ser abrumador acercarse a otros e iniciar charlas informales, especialmente para los mayores. Los gerentes suelen tener una gama más amplia de relaciones en una organización; por lo tanto, están en una buena posición para establecer conexiones y presentar a nuevas personas directamente.
Solución 2: Facilita los experimentos profesionales
Solicitar nuevos puestos internos puede parecer un proceso formal y prolongado. Un enfoque alternativo es que los gerentes trabajen juntos para crear experimentos profesionales en toda la organización. Estas pruebas animan a los empleados a conocer nuevas experiencias y oportunidades de una manera que los haga sentir seguros e incluso podría ser divertido.
Talento prestado
Pasar a un nuevo equipo y departamento crea mucha incertidumbre e incógnitas para los empleados.
Los gerentes pueden reducir este riesgo encontrando formas de compartir talento que impliquen “tentar las aguas” en lugar de saltar directamente a lo profundo. Esto podría verse como dos colaboradores que intercambian trabajo un día a la semana durante seis meses. O podría haber gerentes que identifiquen habilidades excepcionales en un elemento al que “piden prestado” temporalmente durante un período determinado para un proyecto específico.
Todo el mundo gana con este tipo de actividades, los empleados encuentran la manera de salir de la rutina y amplían su networking y los gerentes se benefician de una gama más amplia de competencias.
Mercado de habilidades
Muchas organizaciones están reconsiderando la forma en que se estructuran para compartir habilidades. En lugar de ser identificados por sus cargos, los empleados se perfilan según su talento. Estos talentos forman parte de un “mercado de habilidades” que permite a los gerentes crear perfiles de proyectos en función de la experiencia que requieren y combinarlos con la experiencia disponible en la empresa.
Este enfoque también permite a las organizaciones evaluar de forma más precisa y proactiva dónde puede haber carencia de habilidades.
Solución 3: evaluar a los líderes según el potencial de las personas, no por el rendimiento de su equipo
Si la pregunta alguna vez fue “¿cómo mantengo a esta persona en mi equipo?”, ahora debe ser “¿cómo mantengo a esta persona en mi organización?”.
El papel de un directivo en el apoyo a la carrera de alguien, debe ampliarse para ayudar a las personas a explorar oportunidades más allá de los límites de su equipo actual.
Métricas de movilidad
Los gerentes deberían ser evaluados en función de un nuevo conjunto de métricas que reflejen su enfoque en el desarrollo del potencial de las personas en toda la organización. Estas métricas podrían incluir el número de experimentos profesionales que han patrocinado dentro de su equipo y que han apoyado para que otros los conozcan fuera de su equipo.
Las métricas también podrían cubrir la diversidad y el desarrollo de habilidades dentro del equipo idealmente vinculadas a los datos del mercado de habilidades, y también el porcentaje de puestos vacantes cubiertos internamente.
Capacitación de personal
Los empleados necesitan maneras de compartir sus capacidades, así como de demostrar y desarrollar sus talentos. Si se les brindan oportunidades frecuentes para conversar sobre su carrera, sienten que tienen permiso para explorar otras posibilidades.
Alentar y capacitar a los empleados para que compartan comentarios sobre las actitudes y las acciones de sus directivos en cuanto al progreso profesional, es una parte vital del proceso. Las organizaciones deben proporcionar la estructura y el apoyo para que esta información fluya.
Esto podría adoptar la manera de formación sobre retroalimentación para los empleados, y el desarrollo de sistemas que los impulsen a compartir sus perspectivas sobre el compromiso de un directivo con el crecimiento profesional.
Una firma de headhunting ideal para un reclutamiento eficaz
No hay una solución rápida para el desafío de encontrar una nueva forma de ver la retención de talento, situación a la que se enfrentan actualmente muchas organizaciones y líderes y firmas de headhunting, Executive Search y Búsqueda de Talento Ejecutivo, pero entre más pronto empiecen a buscarla, más pronto sus colaboradores podrán ver oportunidades de crecimiento y reubicación en lugar de pensar en irse para crecer. En Mia Meraki contamos con software de reclutamiento que ayuda a encontrar a un candidato ideal.
