La concepción tradicional de desarrollo del liderazgo nos indica que el 70% del aprendizaje se realiza a través de la experiencia en el trabajo, 20% a través de la retroalimentación y el 10% restante a través de la educación formal. Las investigaciones realizadas en los últimos tres años apuntan a un marco alternativo, que podría ser más eficaz, el cual hace hincapié en tres acciones:
- Encontrar el sentido o comprender cómo trabajan el mundo de los negocios y la organización a tu alrededor y cómo se relacionan contigo para actualizar tus modelos mentales.
- Experimentar, o probar nuevas ideas y formas de trabajar, ya sea que las tomes de una clase, de colegas o por experiencia personal.
- Autodescubrimiento o autoconciencia para encontrar tu propia identidad como líder
Este enfoque también se concentra en la recomendación de nuevas prácticas para el desarrollo del liderazgo híbrido, donde los programas deberían ser iterativos y experimentales, estar integrados en el trabajo diario, estar respaldados por la capacitación y abarcar todos los modos de impartición, desde totalmente virtual hasta totalmente presencial.
A medida que las organizaciones y todas las personas en el mundo se adaptan a una combinación de trabajo presencial y virtual, vamos aprendiendo más sobre las oportunidades y los riesgos que conlleva el trabajo remoto, donde surge una preocupación clave, el desarrollo del liderazgo.
Sabemos que el lugar donde los ejecutivos aprenden de forma más efectiva es en el trabajo, por ejemplo, a través de la interacción espontánea y los comentarios informales, aspectos que se podrían perder en contextos virtuales e híbridos.
A su vez, las mejoras en la tecnología han ampliado las posibilidades de diseño de programas. De hecho, este podría ser el momento adecuado para que el desarrollo del liderazgo se reinvente, yendo más allá del modelo de aprendizaje de un curso de una semana en un salón de clases hacia algo más experiencial y aplicado y hasta cierto punto online.
El primer paso es entender cómo se desarrollan los líderes más allá de la conocida teoría de que el 70% del aprendizaje sucede con la práctica (experiencia laboral), el 20% mediante la retroalimentación y una mayor conciencia de sí mismo (interacciones interpersonales) y el otro 10% a través de educación académica.
En la práctica, se trata de una reorientación simple, es decir, en lugar de centrarnos en los tres componentes del desarrollo del liderazgo, nos centramos en los caminos que hay entre ellos. Por ejemplo, en el trabajo es posible aprender mediante ensayo y error.
Pero este aprendizaje mejora considerablemente si también te tomas un momento para reflexionar sobre lo que ha hecho con un colega, de manera que se vinculen la práctica (70%) con la retroalimentación (20%) o cuando una idea que estás probando fue aprendida en clase, se vincula el 10% con el 70%.
Caso de prueba
Un Banco altamente reconocido y con presencia a nivel Mundial, durante la pandemia renovó un programa de desarrollo del liderazgo con este nuevo enfoque. Fue un período en el que tanto los procesos de trabajo como las prioridades estratégicas estaban cambiando.
Los participantes eran 90 altos ejecutivos empresariales y funcionales, y terminó convirtiéndose lo que había sido un programa presencial de cuatro días con trabajo de seguimiento, en un viaje de aprendizaje de 11 semanas que los llevó por estos tres caminos.
-
Encontrar el sentido
De la semana 1 a la 4 la metodología se estructuró en torno a perspectivas impulsadas por los profesores, con charlas principales sobre temas como “Da lo mejor de ti mismo para la transformación” y “Cerrar la brecha entre el conocimiento y la acción“, las cuales se transmitieron en directo al grupo completo y se grabaron para que cualquiera pudiera verlas también de forma asíncrona.
Quizás las grabaciones fueron un poco menos agradables que su equivalente presencial, pero dado que implican un flujo de información en su mayor parte en un solo sentido con una breve sesión de preguntas y respuestas al final, no sintieron que se perdiera mucho.
Después de cada charla del profesorado, había debates virtuales sobre encontrar el sentido en grupos de 20 a 25 personas, dirigidos por facilitadores, que se habían reunido con antelación para debatir cómo revisar y crear conversaciones en torno a las conferencias magistrales.
Eran grupos más pequeños pero lo suficientemente grandes como para garantizar un pensamiento creativo y divergente.
Un día después, los profesores se unieron a cada grupo para realizar mesas redondas. Un participante señaló que estas charlas podrían haber funcionado mejor en persona (“Es raro tener esos maravillosos momentos reveladores sobre el sentido colectivo durante una llamada por Zoom”), pero con una planificación cuidadosa y una facilitación de calidad, todos los participantes pudieron contribuir de manera significativa.
También se observó que los ejecutivos más introvertidos, que rara vez habían hablado en las reuniones previas a la pandemia en la oficina, hacían contribuciones valiosas, a menudo utilizando el chat y la función virtual de levantar las manos.
Obviamente, la reunión en línea también disminuye los costos y se requiere de menos logística respecto a los líderes dispersos geográficamente, lo que significa que esas sesiones pueden celebrarse de manera más oportuna y regular.
-
Experimentar
Posteriormente, se dio orientación a los participantes sobre cómo construir experimentos y se les pidió que pensaran ideas para lo que quisieran poner en práctica en las semanas cinco a ocho para mejorar el desarrollo del liderazgo.
Algunos optaron por los “experimentos empresariales“; probaron cambios tangibles en lo que hacían sus equipos (por ejemplo, simplificar un proceso interno o probar una nueva forma de interactuar con clientes externos). Otros hicieron “experimentos de liderazgo” en los que alteraban conscientemente su propio comportamiento (por ejemplo, cómo organizaban las reuniones o daban comentarios).
En un mundo puramente virtual, esta fase de experimentación arrojó resultados mixtos. Algunas pruebas se realizaron fácilmente en línea (por ejemplo, realizar un taller de pensamiento de diseño de forma virtual o fomentar el trabajo centrado deteniendo el flujo de correo electrónico una vez a la semana).
Las que eran más sociales (por ejemplo, cambiar el flujo de una reunión para que fuera más interactiva) eran más difíciles de ejecutar. Al igual que con el descubrimiento del sentido, la experimentación de alta calidad podría ser más eficaz en persona. Sin embargo, los participantes observaron que el gran énfasis en la experimentación ayudaba a mantener su interés a medida que volvían a sus “trabajos cotidianos”.
-
Autodescubrimiento.
En la fase final, durante las semanas 9 a 11, los participantes se reunieron virtualmente con un entrenador asignado en grupos más pequeños (de tres a cinco personas) dos veces por semana para reflexionar y compartir lo aprendido de los experimentos, incluidas las conclusiones sobre su estilo de trabajo.
Los entrenadores también hicieron seguimientos individuales. El último módulo de debate se centró en cómo los líderes se interponen en su camino y las prácticas que podrían ayudarlos a evitar volver a comportamientos menos efectivos.
A pesar de algunas reservas, estas sesiones tuvieron un éxito notable. “Me encontré abriéndome a personas que nunca había conocido en persona“, dijo un participante. “Antes insistimos en hacer esto cara a cara, pero la calidad del vídeo entrenamiento me abrió los ojos”.
Las encuestas posteriores al programa indicaron que, aunque el programa carecía de algún componente presencial, la gran mayoría de los participantes obtienen valor de él y consideraban que era una inversión que valía la pena para la organización y el desarrollo del liderazgo.
Los comentarios incluían “Es la mejor manera de promover la colaboración e iniciar el cambio en un entorno que cambia rápidamente” y “me dio la confianza para probar algo innovador”.
Basado en esta experiencia, creemos que las organizaciones deben adoptar nuevos enfoques que sean:
- Iterativos: Cuando las clases o las sesiones en el aula se juntan a lo largo de un día o varios días y se programan una tras otra, los participantes a menudo se sienten abrumados y se pierden muchas ideas potencialmente valiosas.
Recomendamos un enfoque más de ida y vuelta en el que se enseñen nuevas ideas y, a continuación, los participantes participen en el descubrimiento del sentido y la experimentación para que el aprendizaje realmente se asiente.
- Integrado: En lugar de pedir a los ejecutivos que pasen unos días o una semana fuera para tomar un programa y luego hacer un proyecto de seguimiento, deberíamos integrar los programas en sus trabajos diarios.
Si los participantes pueden seguir trabajando y ver fácilmente cómo se relacionan sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo con sus equipos y los resultados, participarán mucho más en el proceso.
- Experimentar: Para ayudar a superar la inercia y la aversión al riesgo que afectan a muchas organizaciones establecidas y a las personas que las integran, la experimentación es clave. En lugar de intentar cambiar el sistema o los comportamientos de los líderes de una vez, deberá estar dividido en pasos manejables y accesibles.
- Modo múltiple: Parece obvio decir que el modo de aprendizaje (presencial, híbrido o totalmente virtual) debe adaptarse a la actividad en cuestión, pero debido a la pandemia ahora comprendemos mucho mejor los beneficios y las limitaciones de la tecnología de videollamada, lo que nos permitirá construir una mezcla más sensata de reuniones físicas, sesiones virtuales en grupos más grandes y sesiones de entrenamiento en grupos individuales o más pequeños.
El ahorro de costes será sustancial, permitirá que las actividades de aprendizaje y desarrollo se realicen durante períodos de tiempo más largos y con mayor impacto.
Debemos reconsiderar el desarrollo del liderazgo y el trabajo híbrido puede ser el catalizador. Muchas empresas ya están probando nuevos modelos y hay margen para mucha más experimentación. Aprovechemos estas oportunidades para lograr el éxito empresarial.
